Er spricht ehrfürchtig von Toyota.
Er zitiert Ohno.
Er sagt:
„Bei Toyota würde das nie passieren.“
„So macht man das in Japan.“
„Wir müssen das nur konsequent kopieren.“
Er sieht Toyota als Blaupause.
Als perfektes System.
Man müsse es nur 1 zu 1 übertragen.
Was er dabei vergisst:
Toyota ist keine Methode.
Toyota ist eine gewachsene Kultur.
Ein soziales System.
Ein nationales Umfeld.
Ein jahrzehntelanger Lernprozess.
Und genau dieses „Wie“ ignoriert er.
In Japan prägen das Streben nach Perfektion, die akribische Aufmerksamkeit für Details und die starke Konfliktvermeidung die tägliche Arbeit.
In Deutschland dominieren fundierte Entscheidungen, die Ingenieurtradition und die Einbindung von Mitbestimmungsgremien.
In Malaysia wiederum stehen Harmonie und ein tiefer Respekt vor Hierarchien im Vordergrund.
Diese Unterschiede werden ignoriert.
Und nicht nur das.
Auch die Unternehmensrealität wird ausgeblendet.
Ein japanischer Großserienproduzent im Konzernumfeld funktioniert anders als ein mittelständischer Anlagenbauer mit Losgröße 1.
Und völlig anders als ein US amerikanischer Konsumgüterhersteller.
Trotzdem wird versucht, ein System zu kopieren.
Die Folge:
Methoden werden eingeführt.
Aber sie greifen nicht.
Die Mitarbeiter spüren sofort:
Das passt hier nicht.
Es entsteht Widerstand.
Nicht gegen Lean.
Sondern gegen die blinde Kopie.
Und irgendwann heißt es:
„Lean funktioniert bei uns nicht.“
