Darum geht es
Unternehmen sind meist in Funktionen organisiert. Der Kunde erlebt jedoch keine Abteilungen. Er erlebt, ob sein Anliegen zuverlässig, schnell und in der erwarteten Qualität erfüllt wird.
Mit Harald Greiner spreche ich darüber, wie Rational seit den 1990er-Jahren funktionale Grenzen entlang der Wertschöpfung reduziert hat. An die Stelle zahlreicher Schnittstellen traten dezentrale, weitgehend eigenverantwortliche Einheiten.
Harald erklärt, wie diese sogenannten Fraktale funktionieren, warum Prozessorganisation weit über ein neues Organigramm hinausgeht und weshalb das Zusammenspiel von Abläufen, Strukturen, Zielen und Kultur entscheidend ist.
Darauf kommt es an
Der Kunde erlebt Prozesse, keine Abteilungen
Kunden interessiert nicht, welche Funktion intern für welchen Arbeitsschritt zuständig ist. Für sie zählt das Ergebnis des gesamten Prozesses. Unternehmen müssen ihre Organisation deshalb stärker aus Sicht des Kunden und entlang des Wertstroms betrachten.
Prozessorganisation umfasst Ablauf, Struktur, Ziele und Kultur
Ein Prozess lässt sich nicht allein durch einen neuen Ablauf verbessern. Auch Verantwortlichkeiten, Organisationsstrukturen, Zielsysteme und die Zusammenarbeit müssen dazu passen. Bleibt eine dieser Dimensionen unverändert, wirken die alten Muster weiter.
Prozesse müssen aus Kundensicht gestaltet werden
Prozesse sollten von den Verantwortlichen gestaltet werden, die ihre Wirkung auf den Kunden und den gesamten Wertstrom verstehen. Eine rein formale Beschreibung durch zentrale Stellen reicht dafür nicht aus.
Zu viel Prozessdokumentation bremst Eigeninitiative und Innovation
Klare Standards geben Orientierung. Werden jedoch sämtliche Einzelheiten vorgeschrieben, sinkt der Handlungsspielraum der Mitarbeiter. Prozessorganisation braucht deshalb einen verlässlichen Rahmen, innerhalb dessen eigenverantwortlich entschieden werden kann.
Funktionale Ziele erzeugen Konflikte im Wertstrom
Wenn Einkauf, Produktion, Qualität und Logistik jeweils eigene Ziele verfolgen, entstehen zwangsläufig Zielkonflikte. Eine günstigere Beschaffung kann beispielsweise zu höheren Aufwänden in der Produktion oder zu Qualitätsproblemen führen. Entscheidend ist deshalb die gemeinsame Wirkung auf den Gesamtprozess.
Eine Prozessorganisation nach Produktgruppen schafft neue Silos
Prozessorganisationen werden häufig nach Produkten oder Produktgruppen gegliedert. Damit entstehen zwar durchgängige Prozesse, gleichzeitig aber neue horizontale Silos zwischen den Produktgruppen. Sinnvoller ist es, die Organisation an übergreifenden Teilprozessen auszurichten und diese über Produktgrenzen hinweg zu führen.
Mein Gesprächspartner
Harald Greiner
Harald Greiner ist Executive Vice President Produktions- & Lieferprozess bei Rational. Im Gespräch berichtet er aus der langjährigen Praxis des Unternehmens und zeigt, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit Prozessorganisation nicht nur auf dem Papier besteht.
Die Episode ist am 5. Juli 2026 erschienen.
