Worum es in dieser Episode geht

Unternehmen haben schon immer mit Risiken gearbeitet. Neu ist, wie unmittelbar geopolitische Entwicklungen inzwischen Lieferketten, Standorte, Absatzmärkte, Daten und Infrastruktur beeinflussen können. Klassisches Risikomanagement bleibt deshalb wichtig, reicht allein aber nicht mehr aus.

Michael Scharfschwerdt beschreibt Resilienz als Zusammenspiel aus Vorbereitung, Reaktionsfähigkeit und Lernen. Unternehmen müssen mögliche Entwicklungen durchdenken, Handlungsoptionen vorbereiten und nach einem Ereignis auswerten, was sich daraus für die Organisation ergibt. Gleichzeitig darf Resilienz nicht zu einer rein defensiven Haltung führen. Unternehmen brauchen weiterhin eine Vorstellung davon, wohin sie sich entwickeln und wo sie selbst gestalten wollen.

Geopolitische Risiken lassen sich häufig nicht aus historischen Daten oder bekannten Wahrscheinlichkeiten ableiten. Deshalb gehören sie auf die Agenda von Vorstand und Aufsichtsrat. Ein belastbares Lagebild entsteht aber erst, wenn auch Einkauf, Logistik, Produktion und weitere Funktionen ihr Wissen einbringen.

Dabei beginnt Resilienz nicht erst bei weltweiten Konflikten. Ein länger andauernder Stromausfall, Hochwasser, eine Bombendrohung oder ein Krankheitsausbruch können den Betrieb ebenfalls empfindlich treffen. Auch Lieferketten müssen genauer betrachtet werden. Zwei Lieferanten schaffen keine wirkliche Redundanz, wenn beide vom gleichen Unterlieferanten oder derselben Region abhängig sind. Zusätzliche Bestände oder alternative Produktionsmöglichkeiten können deshalb eine strategische Funktion übernehmen.

Der Operationsplan Deutschland eröffnet eine weitere Perspektive. Im Spannungsfall wäre Deutschland eine logistische Drehscheibe für die NATO. Unternehmen könnten unmittelbar betroffen sein, etwa durch fehlende Fahrer, einberufene Reservisten, militärisch relevante Transportwege oder Anforderungen an Versorgung und Infrastruktur. Es geht nicht darum, jedes denkbare Ereignis vollständig abzusichern. Unternehmen sollten ihre Verwundbarkeit kennen, Szenarien bewerten und konkrete Handlungsmöglichkeiten vorbereiten.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Resilienz umfasst Vorbereitung, Reaktion und Lernen. Eine Organisation muss mögliche Ereignisse vorab durchdenken, im Ernstfall handlungsfähig bleiben und anschließend aus dem Verlauf lernen. Sonst werden bei der nächsten Krise dieselben Fehler wiederholt.

• Lokale Ereignisse gehören in die Vorsorge. Resilienz beginnt nicht erst bei Krieg, Pandemie oder geopolitischen Konflikten. Stromausfälle, Hochwasser, Bombendrohungen oder Krankheitsausbrüche können einen Betrieb ebenfalls empfindlich treffen.

• Geopolitik erweitert das klassische Risikomanagement. Historische Daten und rechnerische Wahrscheinlichkeiten reichen nicht mehr aus. Politische Entscheidungen und Machtinteressen folgen häufig einer anderen Logik und können bestehende Risikomodelle grundlegend verändern.

• Geopolitische Risiken sind eine Führungsaufgabe. Das Thema gehört auf die Agenda von Vorstand und Aufsichtsrat. Es darf weder an eine Stabsfunktion noch allein an den Einkauf delegiert werden. Auch Produktion, Logistik und weitere Bereiche müssen ihr Wissen einbringen.

• Szenarien machen ungewisse Entwicklungen bearbeitbar. Nicht jedes Ereignis lässt sich exakt vorhersagen. Unternehmen können jedoch mögliche Entwicklungen durchspielen, Frühindikatoren beobachten und Handlungsoptionen vorbereiten. Die Entscheidung über die Prioritäten bleibt eine unternehmerische Aufgabe.

• Der Operationsplan Deutschland betrifft auch Unternehmen. Deutschland soll im Spannungsfall als logistische Drehscheibe der NATO dienen. Dafür werden neben staatlichen Stellen auch zivile Infrastruktur, Transportkapazitäten, Versorgungsleistungen und Unternehmen benötigt.

• Personalverfügbarkeit kann zum kritischen Faktor werden. Lkw-Fahrer, Reservisten und Mitglieder von Hilfsorganisationen könnten im Ernstfall an anderer Stelle gebraucht werden. Unternehmen sollten verstehen, welche Auswirkungen dies auf ihre eigene Betriebsfähigkeit hätte.

• Der Standort eines Unternehmens erhält eine neue Bedeutung. Betriebe an militärisch relevanten Transportwegen, Pipelines oder anderer kritischer Infrastruktur könnten mittelbar betroffen sein. Lage und Umfeld des eigenen Standorts gehören deshalb in die Risikobetrachtung.

Weiterführende Links

👤 Gast dieser Episode:

Michael Scharfschwerdt
Executive Director Foresight Europe bei Kearney

Michael Scharfschwerdt auf LinkedIn · Kearney

🎙️ Dein Host:

Jörg Cwojdzinski auf LinkedIn · der wertstrom auf LinkedIn · der wertstrom im Web · Flussgrad1 GmbH